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In diesem Artikel, der in verkürzter Form über die itSMF veröffentlicht wird, stellt Herr Dierk Söllner das Zusammenwirken der ITIL 4 und DevOps für IT-Organisationen dar:

ITIL

ITIL ist in den 1980er Jahren entwickelt worden und bezeichnet sich selbst als „Best-Practice-Leitfaden für Service Management“. Seitdem hat ITIL eine Reihe von substanziellen Veränderungen1 erfahren und sich über die Versionen V2, V3 und Edition 2011 zur heutigen Variante ITIL 4 weiterentwickelt. Diese wurde Anfang 2019 veröffentlicht und ist keine umfassend neue Version, sondern eine konsequente Weiterentwicklung, weil beispielsweise der komplette Servicelebenszyklus2 herausgelöst wurde.3

Service Value System

ITIL 4 wurde zu einem durchgängigen Ansatz eines Service Value Systems (SVS) ausgebaut und geht damit über die Lebenszyklusbetrachtung von Services (siehe frühere ITIL-Versionen) hinaus. Im Mittelpunkt steht nun die gemeinsame Wertschöpfung durch Service Beziehungen. Der Kunde wird als wesentliches Element in diesem Prozess berücksichtigt, u.a. durch seine Pflicht zur Mitwirkung („co-creation“). Das SVS stellt dar, wie verschiedene Komponenten und Aktivitäten in Organisationen zusammenwirken, um die Wertschöpfung durch eine IT-Unterstützung für die Services zu ermöglichen.

Service Value System

Abbildung 1: ITIL 4 Service Value System4

Guiding Principles

Die Guiding Principles in ITIL 4 bieten im Sinne von Leitplanken eine umfassende und ganzheitliche Sichtweise, wie eine Service Organisation (und somit auch ein Service Management) die Arbeiten planen, steuern und ausführen sollte. Der Fokus liegt auf Zusammenarbeit, Automatisierung und Einfachheit spiegeln die Prinzipien aus anderen Ansätzen wider. Sie werden im Kapitel 3.1 (Die ITIL 4 Grundprinzipien) detaillierter erläutert.

Practices

ITIL 4 erweitert die Prozesse früherer ITIL-Versionen um zusätzliche Elemente wie Kultur, Technologie, Informations- und Datenmanagement. Diese ganzheitliche Vision einer Arbeitsweise wird in als "Practice" bezeichnet und ist ein wesentlicher Bestandteil des ITIL 4. Diese insgesamt 34 Management-Praktiken sind zusammengehörige organisatorische Ressourcen, die auf die Erledigung bestimmter Aufgaben oder das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet sind. Für jede Praktik enthält ITIL 4 unterschiedliche Empfehlungen, wie z. B. wichtige Begriffe und Konzepte, Erfolgsfaktoren, wichtige Aktivitäten und Informationsobjekte5.

Service Value Chain

Die Service Value Chain (SVC) ist in das Service Value System eingebettet. Sie besteht aus einer Reihe miteinander verbundener Aktivitäten. Die optimale Abstimmung dieser Aktivitäten führt zu einem funktionalen Betriebsmodell für die Entwicklung, Bereitstellung und kontinuierliche Verbesserung von Services. Die Anpassungsfähigkeit der SVC ermöglicht es Organisationen, auf veränderte Anforderungen ihrer Stakeholder so effektiv und effizient wie möglich zu reagieren, indem Varianten dieser Sequenzen definiert und als Wertströme betrachtet und gestaltet werden.

Service Value Chain

Abbildung 2: ITIL 4 Service Value Chain6

Mit dem Service Value System hat ITIL 4 die bis dato geprägte Sicht auf einen Servicelebenszyklus in Richtung einer wertstromorientierten Darstellung verändert. In diesem sind wesentliche Aspekte wie Guiding Principles und Practices sowie die Service Value Chain enthalten.

Die ITIL 4 Grundprinzipien7

Die ITIL Grundprinzipien bilden die Basis von ITIL 4. Sie wurden unter dem Titel ITIL Practitioner erstmals 2015 entwickelt und veröffentlicht sowie für ITL 4 überarbeitet.

Die Grundprinzipien unterstützen IT-Organisationen dabei, die ITIL Leitlinien zu übernehmen und an ihre individuellen Gegebenheiten anzupassen. Sie sollten in jeder Phase der Bereitstellung von Service eingehalten werden. Sie ermöglichen in der Anwendung von ITIL die notwendigen Ansätze zu definieren und schwierige Entscheidungen zu treffen. Damit erfüllen sie die gleiche Zielsetzung wie bspw. die 12 Prinzipien des Agilen Manifests8 oder die Scrum Werte für agile Ansätze. Die ITIL-Grundprinzipien sind:

  • Werteorientierung
  • Dort beginnen, wo man steht
  • Sich iterativ entwickeln und Feedback einbeziehen
  • Zusammenarbeit und die Sichtbarkeit fördern
  • Ganzheitlich denken und arbeiten
  • Auf Einfachheit und Praktikabilität achten
  • Optimieren und Automatisieren

und werden im Folgenden detaillierter erläutert.

Werteorientierung

Alles, was die Organisation unternimmt (operative Tätigkeiten, Projekte, weitere Aktivitäten und Initiativen, usw.), sollte direkt oder indirekt mit dem Wert für die Organisation selbst, deren Kunden und anderen Stakeholdern in Beziehung gesetzt werden. Die konkrete Gestaltung kann je nach Organisation unterschiedlich ausgeprägt sein und bspw. Umsatz, Kosten, EBIT oder Wachstum bedeuten. Diese übergeordnete Zielsetzung wird in Wertströmen (Value Streams) konkretisiert.

Ein Wertstrom ist eine Reihe von Aktivitäten, die eine Organisation unternimmt, um Produkte und Services für den Kunden zu entwickeln und bereitzustellen. Er kombiniert die Wertschöpfungsaktivitäten der Organisation. Die Optimierung der Wertströme kann die Prozessautomatisierung oder die Umstellung auf neue Technologien und Arbeitsweisen beinhalten, um die Effizienz zu steigern oder die Anwenderzufriedenheit zu verbessern.

Dort beginnen, wo man steht

Es ist in der Regel nicht notwendig etwas völlig Neues zu erstellen. Bevor Veränderungen angegangen werden, sollte immer der Status Quos betrachtet und gewürdigt werden. In der Organisation befindet sich viel Nützliches, auf dem man aufsetzen kann. Wichtig ist eine Bewertung des aktuellen Zustands, um die weiteren Nutzungsmöglichkeiten richtig zu verstehen. Das sollte eine sinnvolle Kombination von Messung und Beobachtung vorhandener Services und Methoden sein.

Sich iterativ weiterentwickeln und Feedback einbeziehen

Auch große Initiativen sollten iterativ durchgeführt werden. Die Aufteilung der Aufgaben in kleinere, überschaubare Bereiche ermöglicht eine zeitnahe Durchführung und schnellen Abschluss. Damit ist der Fokus für jede Initiative einfacher zu erreichen und die einzusetzende Energie kann zielgerichteter eingesetzt werden.

Das geplante Ergebnis der Gesamtinitiative wird durch die kleinen Schritte inkrementell erreicht. Die laufende Bewertung und eventuelle Überarbeitung stellen sicher, dass veränderten Gegebenheiten Rechnung getragen werden kann. Fortschritte werden schnell sichtbar und die Nutzung von Feedback hilft bei der kontinuierlichen Ausrichtung am Ziel. Dieses Vorgehen sollte sich im Einklang mit dem Konzept des Minimum Viable Products9 (MVP) befinden.

Zusammenarbeit und Sichtbarkeit fördern

Die Wahrscheinlichkeit eines langfristigen Erfolgs kann gesteigert werden, wenn die Initiativen die richtigen Personen für die richtigen Rollen einbeziehen. Kooperation und Zusammenarbeit sind in der heutigen Zeit sinnvoller als isolierte Arbeit („Silodenken“), das häufig durch Prozesse, Systeme, Dokumentation und Kommunikation in einzelnen Geschäftseinheiten ausgelöst wird. Die Zusammenarbeit sollte nicht nur zwischen den zunächst offensichtlichen Beteiligten erfolgen (bspw. Entwickler mit Operation-Teams = DevOps), sondern weitergedacht werden (bspw. Kunden und Stakeholder, d.h. „Biz“ einbeziehen = BizDevOps).

Diese Form der Zusammenarbeit erfordert von den Beteiligten gegenseitige Information, ein gemeinsames Verständnis und Vertrauen. Ergebnisse sollten sichtbar gemacht und Informationen ausgetauscht werden. Um Verbesserungen angemessen umzusetzen sollte der Arbeitsfluss mit seinen Ergebnissen sichtbar gemacht werden (Transparenz) und von allen Beteiligten verstanden werden. Dann kann eine Identifizierung von Engpässen und den Verschwendungsarten des Lean Management10 erfolgen11.

Ganzheitlich denken und arbeiten

Kein Service, keine Praktik, kein Prozess, keine Abteilung oder kein Supplier steht allein. Die Ergebnisse werden besser, wenn sie in einer integrierten Weise erarbeitet werden. Alle Aktivitäten der Organisation sollten sich auf die Wertschöpfung konzentrieren und die vier Dimensionen des Service Managements („Organisation und Personen“, „Information und Technologie“, „Partner und Lieferant“, „Wertströme und Prozesse“) einbeziehen.

Alle Beteiligten müssen ein Verständnis entwickeln, wie die Teile einer Organisation auf eine integrierte Weise zusammenarbeiten. Das erfolgt durch umfassende Transparenz in allen Schritten des Wertstroms.

Auf Einfachheit und Praktikabilität achten

Ergebnisorientiertes Denken sollte im Vordergrund stehen, um Lösungen zu entwickeln. Diese praktische Form der Wertorientierung führt zu entsprechend wertvollen Ergebnissen. Wenn ein Prozess, ein Service, eine Aktion oder eine Metrik keinen Wert liefert, kann er/sie eliminiert werden.

Der Versuch, für jede Ausnahme eine Lösung zu finden, führt oft zu einer unnötigen Verkomplizierung. Zielsetzung sollten Regeln sein, die zur allgemeinen Behandlung von Ausnahmen verwendet werden können. Entscheidend für ein einfaches und praktisches Service Management ist es, genau zu verstehen, wie etwas zur Wertschöpfung beiträgt: Einfachheit ist die ultimative Raffinesse12.

Optimieren und Automatisieren

Moderne Organisationen müssen den Wert der Arbeit, die von ihren menschlichen und technischen Ressourcen geleistet wird, maximieren. Technologie kann Organisationen helfen, häufige und sich wiederholende Aufgaben zu bewältigen, so dass die Beteiligten für komplexere Entscheidungsvorgänge freie Kapazitäten erhalten. Zu beachten ist dabei, dass vor der Automatisierung zwingend eine Optimierung erfolgen muss.

Die Automatisierung von Standard- und Wiederholungsaufgaben kann in diesem Zusammenhang nicht nur den Einsatz des Personals verbessern, sondern auch ihre jeweilige Erfahrung und das Wissen verbessern. Zudem werden Organisationskosten gesenkt und Quellen für menschliche Fehler reduziert.


[1] Zur Geschichte von ITIL: https://de.wikipedia.org/wiki/IT_Infrastructure_Library

[2] In diesem Beitrag werden die Begriffe „Service“ und „Produkt“ ohne konkrete Definition oder Beschreibung verwendet. Es soll an dieser Stelle festgehalten werden, dass beide Begriffe unterschiedliche Inhalte haben. Eine Diskussion soll aus Platzgründen nicht erfolgen, da zudem diese Diskussion eher theoretischer Natur ist und in der Praxis häufig unterschiedlich verwendet wird.

[3] https://www.buchsein.ultrapixel.de/schulungen/itil-4/was-ist-itil-4

[4] Quelle: ITIL 4 Foundation, Copyright © AXELOS Limited 2019. Material is reproduced under licence from AXELOS Limited. All rights reserved

[5] https://wiki.de.it-processmaps.com/index.php/ITIL_4

[6] Quelle: ITIL 4 Foundation, Copyright © AXELOS Limited 2019. Material is reproduced under licence from AXELOS Limited. All rights reserved

[7] Die Inhalte dieses Kapitels wurden freundlicherweise von Ralf Buchsein für eine gemeinsame DevOps-ITIL-Schulung bereitgestellt und vom Autor in diesem Artikel aufbereitet.

[8] https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html sowie https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-German.pdf (Seite 5)

[9] ITIL 4 definiert MVP als Produkt mit nur den nötigsten Funktionen, um frühe Kunden zufriedenzustellen und Feedback für die künftige Produktentwicklung zu geben.

[10] http://www.lean-production-expert.de/lean-production/7-verschwendungsarten.html

[11] Hier kann der Ansatz des Value Stream Mappings sehr gut genutzt werden, gerade weil die fehlende Visualisierung häufig auf ein Kommunikationsproblem oder Siloarbeit hinweist.

[12] Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen, sondern nichts mehr weglassen kann." (Antoine de Saint-Exupéry)